文：王智远｜ ID：Z201440
打开APP看到不愉快的一幕， “会员已过期，请您及时续费”，面对固定续费，有时没有感觉，有时不免有些心疼。
这是，为什么？
【资料图】
朋友谈道，“当初因为看某部剧而订阅视频网站会员，原以为只有一个月，后来没留意，没想到每个月都在扣费，很难找到取消入口，结果损失一大笔钱”。
不算不知道，细数起来光是订阅服务，每个月可能都构成一大笔开销，其中互联网软件占比最大。
比如：
爱奇艺、优酷、幕布、泼辣修图、Typota、字由、网易云音乐、QQ音乐、XMind、等等。
除此外，一些新消费玩家也纷纷加入订阅制队伍，像鲜花赛道的flowerplus花＋、宠物用品服务品牌MOLLYBOX魔力猫盒等。
最近霸占消费互联网圈热搜榜的“抖音超市”，一些业内人认为，不久未来，抖音电商也将加入和“天猫、京东”同样的订阅制队伍。
毫无疑问，订阅化早已大势所趋，众多老板都在思考如何转向订阅，讲真的，对于非高频商品，直到现在，我都非常不习惯“订阅制”。
不过我更关注，为什么订阅制越来越流行？为什么有人和我一样不喜欢订阅制？订阅制本质到底是什么？订阅制的长周期“复利思维”，到底成立吗？
订阅模式和流行因素
超级会员体系中，订阅制（Subscription system）也叫订阅会员制（Subscription Model），消费者一次性支付完一定费用后，品牌按周期提供服务或配送特定产品的一种交易方式。
订阅本身是从最传统的增值服务型，发展到至今的各种全生态模型。
按照消费者场景，在会员生态模型内可以把订阅分为服务订阅、内容订阅、商品订阅三种模型。
服务型，服务是免费的，不过你可以付费享受更多服务、特权，这套体系核心关键在，用户是否能在“由奢入俭、由俭入奢”之间转化。
就像：
市面大多数音乐产品，包括“付费音乐包和豪华绿钻”两者订阅模式，前者，你可以享受一些基础付费音乐的收听，后者不仅可以听无损，还可以下载，并且拥有诸多特权。
内容订阅重“内容”，视频网站一部大火IP剧、阅读平台，比别人更能优先体验到爆火小说的更新，知识平台一门系列课程的尝鲜等。
就像：
中长视频平台“爱优腾”，YouTube、NetFlix（奈飞），知识付费得到、樊登读书，凭借月费、季费、年度三种模式撑起整个公司应收。
商品订阅模式在固定时间内，必须符合“易耗＋高频”特征，核心是“体验付费”，驱动关键因素在”新颖“和”创造惊喜“上。
就像：
牛奶品牌的”牛奶卡“，日用洗头膏、超市的水果蔬菜包、宠物的猫粮等等，消费者往往会在固定间隔去重复购买这种商品，大大减少更多精力放在商品品类选购上。
诸多头部平台，基本整合三种模式，国外亚马逊，国内京东、淘宝、可谓是会员订阅生态体系中的标杆，通过固定年费，覆盖各种物流、流媒体、购物、阅读特权等，基本每年都有免费增值服务。
线上支付便捷化大大推动订阅制发展，仿佛将我们带会儿时报纸时代，只不过与以往相比，可选性、直观性及决策效率进一步得到提升。
之所以订阅制越来越流行，可以从三个视角来看：
1）消费者角度
商业本质是提高交易效率，效率意味着时间成本被压缩，订阅某种意义上代表服务的提升，人们愿意花费更多钱享受效率，从而将自我挤压出来的时间，用于创造更大收入上。
收入增加意味着，拥有更多可支配的资本，支持自己享受更高质量的服务。
比如：
内容社交媒体我订阅居多，虎嗅妙投、品玩、财经、可以帮我筛选高质量文章和讯息；视频平台可以去广告，美团会员能帮我节省不少外卖成本。
不过话说回来，现在我并非每个平台都”开会员“，一般京东、天猫一个VIP可以包括诸多流媒体，大大减少我对其他小平台的管理成本。
2）平台角度
首先，从投入产出效应看，平台为用户提供的福利、优惠远超过用户付费成本，唯一缺点是，平台福利需要用户多次使用，分阶段消耗。
或者需要用户订单达到一定金额才能抵扣，所以，平台醉翁之意并非赚几十块钱会员费，而是筛选出高贡献用户。
并且将用户购物行为、活跃行为锁定在平台，进而为平台实现用户分层，针对性运营，进一步提高部分用户客单价。
其次，从推出心理成本来说，用户将金钱投资在某平台，总有一种占便宜的感觉，交了钱不使用就浪费，买都买了，不用白不用。
在经济学中这属于“沉没成本”（Sunk Cost），事实证明，始终保持绝对理性的思考并不容易，这种占便宜，又得优惠的心态，一边提高消费，一边给优惠，很难在某个平台流失。
3）商家角度
订阅制并非单一增加“盈利模型”，还提高消费者对自家商品使用的频率和习惯，打造忠实用户同时，也带来潜在利益。
用户在使用电商平台时，主页早已从货架模式转化为“瀑布流模式”，内容与货品融合，通过各种喜好分析的“养成”，很容易带来链式反应（Chain Reaction）。
比如：
你在淘宝免费订阅某店铺动态，那么，该品牌在收藏夹中的数十家店铺中脱颖而出，每次店铺上新，动态推送都可能带来一笔新的消费。
亦或，你在某知识付费平台订阅某个作者“资讯信息”，通过内容阅读，你会越来越了解他。
后续发展中，作者本人经历、分发的内容都会出现在一个圈子中不断传播，可想而知，10位、100位、成千万订阅者会带来多大影响。
平台留住用户，商家和用户在“价格、体验”上得到一种平衡，长期以来并驾齐驱就会出现，这也是订阅模式快速发展的主要原因。
所以，整个商业机器运行中，订阅制属于三方得益，因为相对传统营销模式，这是一种既提供优质服务，也可维持用户粘性，又能提高二次消费。
订阅的阈值难以把控
朋友圈调研一番，10个人有4个对订阅制反感，原则上大家都得益，为什么还有人排斥？
1）消费模式的改变
订阅最早出现在软件市场，互联网不发达时代，人们习惯一手交钱一手交货的购物方式，软件市场同样，这种模式下会出现一个问题，如果你想购买新功能，就得买新光盘。
因此，开发者一般会用很长时间打磨出新版，可是，刚推出市场不久，很快有盗版出现，这让团队所付出精力和收益明显不挂钩。
也就是，“卖方市场与版权开发市场”始终存在博弈，又无法得到治理。
得益互联网快速发展，当人们适应从网络下载东西，于是软件开发人员开始通过“激活码、密匙”等方式对账户管理，以此升级软件。
处于维护体验，开发者一般选择小功能免费升级，大功能付费，这样市场从买断＋版权充分得到保护，进而进化成付费订阅。
随着发展，一些其他行业创业者得到启发，将这种买断型交易模式直接改变成「买断＋订阅制」方式，以此增加收入，甚至拓宽更多可能性。
美国2000年左右，是一个万物皆可订阅的时代，奢侈品、袜子、衣服等可谓是订阅制电商最高峰，中国2015年左右，光鲜花赛道融资超过6亿元。
不到10年订阅制变化背后，实则奠定模式的发展，但并不同等所有人接受“订阅”。
订阅代表消费者对“拥有商品”的想象发生变化，以实物为主的漫长交易历史中，我们更喜欢掌控感；相反，中高阶层人群，才懂得用更先进的方式去拥抱未来生活。
不信，你问问农村人群是否愿意接受？
一些朋友表示，商业化催生“订阅制”变形，订阅本身是服务体验的增加，现在被商家做成主要营收模式，一旦重视营收，产品等其他部分就会下降。?
2）强化损失厌恶感
损失厌恶（KahnemanandTversky）是丹尼尔·卡内曼 （Daniel Kahneman）和他的伙伴阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）基于前景理论的一个基石。
他们一致认为，人天然拥有这种心态，失去一样东西带来的痛苦远超于，得到它所带来的快乐。
很不巧，当下商业生态中的订阅制，不断强化损失厌恶感觉，像一首4分30秒的音乐让你听40秒后，截然停止，你什么感觉？
付费后虽能得到一时爽快，但到期续费时很多人就会冷静下来，下次再使用，很多功能权益被禁用。
这种循环感觉再次被吊起，用户会有一种威迫感，觉得自由被侵犯一样，似乎有种买，买不痛快，看剧追一半不让追的错觉。
各种APP或消费品订阅制，并没有把损失厌恶降到最低，反而利用人们趋利避害本能，不断放大，导致排斥出现。
比如：
我经常使用的健身软件，春节回家这段时间一直没用，回来再次想用时发现到期了，并没有给我缓冲几天的机会，反而界面上大写的续费权益、标致让我极为反感。
如果说，真正从心理模型出发，当想再次使用，突然赠送几天，找回状态后再引导二次付费，反而厌恶损失感会变小，显然，对损失厌恶接纳，人内心需要缓冲。
为什么？
社会学习理论创始人班杜拉认为，影响行为的因素包括两个方面，一是本身行为的结果，另一个是受自我认知影响，而形成对行为能力与结果的期待感。
也就是，用户知道到期后很多权益不能使用，但需要适应这种状态，面对商家（平台）给的优惠券未消费，用户又有诸多不舍，这种不舍需要慢慢接纳。
故此，正确做法，消费品或APP推出的订阅模式，应该从固有饥饿营销模式转换成“和用户做朋友”，权益到期后，从权益上或文案上，适当引导用户转换，反而更利于二次消费。
这也是从心理层面，为什么用户排斥“长期付费订阅”的主要原因，一个优秀订阅模式，应该降低损失程度。
订阅制应该当做渠道
很多创业者，把订阅制理解成“直接付费”的手段。
在我看来，订阅应该当做一种渠道（channel），一种链接，起到价值转移部分，为什么？
渠道是商品和服务，从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径（菲利普·科特勒，Philip Kotler），该通路内，一边连接消费者，一边连接上游，进而从中间获益。
比如：
一瓶元气森林气泡水，达到用户手上要经过一级、二级分销商、终端零售商才能达到用户手中。
过程中渠道流动不仅是商品，还有金钱、所有权，信息部分；订阅制链接两端，对于DTC （Direct To Customer） 模式下直接订阅，我们也应该以此理解，不然就失去价值转移部分。
不信想想看，品牌为什么要持续订阅？
让用户持续付费是一种，另一种则是，试图找到“中间订阅者（老客户）”，为他们输出更多品牌信息、金钱、所有权部分，从而影响更多消费者。
换言之，应该把订阅者当做意见领袖（KeyOpinionLeader）角色，如果把用户视为终端，就失去一部分“订阅价值”。
就像：
「Flowerplus花加」，用户已经知道它配送的什么产品，但还要订阅，每周办公室收到一束花，表面看似取悦自我，实则也能帮品牌辐射更多用户。
国外有一家上市公司，奉行学生优先的Chegg，其从一个租借教科书的在线网站出发，目的提供教育服务、辅导、在美国发展4400万学生。
它的威力有多大？截止2020年度公开数据显示就已经达到1．32亿美元，覆盖美国近30％的大学生，所以，订阅的核心是什么？寻找可以带来多次传播的意见领袖们。
单品牌，千万不要被头部平台（淘宝88Vip、京东Plus）行为所迷惑，它们面临流量见顶下的争夺战，而你所面临的是存量下寻找与品牌价值相匹配、且长期发展的垂直用户。
就像：
3年全国8座城市开店500家，辐射用户超过800万的乐刻，之所以能跑通订阅模式，是因为找到兴趣中的一帮非常垂直的群体。
因此，付费订阅制有两大重要且隐形的特点：
1）你不知道核心用户在哪
用户角度，相信你同我一样也订阅诸多网站，可很少为它们做宣传，要不是，为了看电影、某个行为绝对不会订阅。
反之，有些行为不同。
我身边一位国外朋友是lululemon（露露乐蒙）忠实用户，去年得知品牌推出一个家用健身镜（Mirror）设备后，只需要订阅，就能获得Mirror上的1万个点播和直播课，这让她乐不此疲的到处宣传。
能看出，用户兴趣驱动是订阅制急速增长的密码，找到价值相投群体，增长效率会提升一大半。
2）订阅手法可能存在误区
商家角度，以往做法是以产品为中心”订阅模式“，这种单方面输出，并没有体现出”订阅“价值感，客户被动享受，不知道他喜不喜欢，他也不会对品牌反馈，久而久之，用户也就流失掉。
不信，你看“爱优腾”中长视频玩家，为什么一系列行为总让人们所排斥。
Netflix怎么做的？
对那些长期没有互动且持续付费的用户，提醒他们记得取消订阅，看上去是不是很难理解？为什么把到手的钱送出去，因为那些不互动的客户，没有渠道价值，甚至只有负面价值。
《什么是管理》的作者琼玛格丽塔认为，创造新商业模式，并不是像撰写故事那样，从一定意义上说，所有新故事，其实都是对旧故事的调整和变化。
如果你对旧故事的本意有所曲解，难免会走许多弯路。
由此，设定一个会员金额、加上一份大礼包，堆砌各种权益，不是订阅制的主要目的，不要被这种现象误入歧途。
订阅复利赚钱成立吗
别看国外市场火爆，国内也有诸多“订阅制”践行者，经过分析认为，目前国内想要连续赚钱，还达不到复利状态，它充其量是“营收补充部分”，为什么？
1）订阅属于弱关系
不论消费品是DTC （Direct To Customer） 模式，还是做平台APP，买卖关系无非三种：无承诺、弱承诺、强承诺。
销售逻辑看，无承诺像保持联系、表示感谢之类的客套话，弱承诺即拜访完用户，对方给出建议下次见面反馈时，下次的时间另当别论，强关系属有时间，有方案，有结果。
运营逻辑看，无承诺即一手交钱一手交货，最多提供一份售后保障，弱承诺即”试用7天再付费、按次扣款、按月扣款、随时取消、信用免押“等，强承诺为年费，押金等行为。
什么关系下会用订阅制？答案是“模棱两可”。
当某个高频商品出现在眼前，你有三个选项，一次买断下次再买还是同样价格、持续订阅比原价便宜10块，年付1000元每次8折，你该如何选择。
相比强承诺，无承诺可能会流失，订阅制提供承诺更轻，决策成本低，使得商家更容易建立长久关系，可是，这种关系恰恰处于两者之间。
之所以难以掌握，因为订阅中间部分是商品、信息、金钱。当商品周期开始流动，意味着后两者也开始流动，市场并非停滞状态，这直接加大各种变化出现。
比如：
持续订阅某款商品，市场突然有平替出现，取消订阅概率就会增加，同样，突然有家公司借助资本力量，将市场某个商品，以一手交钱，一手交货交易模式推向市场，同行就会受到打击。
很显然，从一手交钱，一手交货，走向“强承诺”预付款制中间有很宽广地带，但想持续掌握发展的可能，很难；因为商品、信息、所有权在市场下，都是变量关系。
2）消费者持续变化
按照21天形成一种习惯的说法来看，你认为坚持一件事情有多难？或者说，你坚持最长的事情是什么？订阅制同样，开始容易长期难。
用户提前订阅，无外乎“信任、商品（信息）需求”。
首先成功探索者告诉我们，用户信息获取能力越来越高，消费可选性也越来越多，商品信任也就越难建立。
产品生命周期不断缩短，进一步加速热销商品更新换代速度，订阅看似初期满足，后期新鲜感一过，用户便会快速抛弃。
其次人的成长与消费结构存在差异变化，生活方式、知识需求、情绪价值会随着年龄不断调整，昨天喜欢的东西，今天看到新款，明天的订阅就会觉得过时。
订阅制是购买未来，即便是刚需品，也有腻的时候。
再者和消费挂钩的任何商品（包括软件），利益、品质、规模三者永远无法同时保证，一旦利益变得薄，价值感自然下降，规模的上升意味着影响产品品质。
诚然，订阅制是门周期性生意，作为主要营收模式跑通是概率性游戏，一轮用户退出，新一轮用户上演，无承诺和强承诺之间永远是“价值和信息”在转换。
总结而言：
订阅制，看似狂欢，实则孤单。
商业模式讲究如何赚钱，订阅制讲究如何“持续赚用户的钱”，想要让用户持续付费，故事难度，可能要一群资本营造。
原文标题 : 重新审视「订阅制」
