很多企业可能还没意识到，数字化转型最根本的准则，其实是适者生存。
嵌套到达尔文的“进化论”体系中，数字化转型的企业最终会被划分为两派：一类是被淘汰、被取代、被淹没的loser；一类是幸存、优胜和进化的winner。
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全球疫情的动荡中，意识到数字化转型重要性的企业不在少数，但能想清楚下一步怎么走的却少之又少。大家似乎都在等待那个“最佳实践”横空出世。
可时间终究不等人，推进了几年的数字化转型项目，留下的“年终总结”却是：费钱又费力，还没效果。
根据麦肯锡报告，全球企业数字化转型成功率不足30％。分崩离析、超出预算、远远落后于计划，被数字化转型裹挟的大中小企业们，似乎正在失控。
开弓没有回头箭，只有踏入数字化转型的企业才明白，这条路一旦摁下开关，就没有了回头路。究竟该如何让流血推动的数字化转型项目止血？只能从真实世界中寻找答案。
断、舍、离
那些经历了信息化革命的企业，都曾花大价钱搭建自家的IT系统。如今数字化革命又匆匆而来，可以说，过去在IT上投资越多的企业，数字化转型的力度和决心就会越小。
食之无味，弃之可惜。
虽然企业知道遗留系统被取代是必然，但还是会抱有“多用一天是一天”的念头。毕竟从现实意义上，断舍离并非易事，企业如果决定全面上云，期间需要折腾网络迁移、虚拟机迁移、数据迁移、应用迁移等繁多庞杂的环节。
这正是为什么很多人说，中小企业数字化转型或许比大型企业更容易。
国外机构Toca在调研了200名IT决策者之后发现，89％的受访者表示，他们更愿意利用遗留系统来加速数字化转型，而不是重写和重新构建平台。
但这样也会带来一些潜在问题，比如当现代应用程序需要与遗留应用程序集成时，与过时的基础设施协议、API和数据模型交互就成为一项巨大的挑战。
进也不是，退也不是，转型中的企业们每天都在做着艰难的自我挣扎。
断舍离不仅仅停留在技术层面。“我以前就觉得数字化转型是IT的事，数字化就是IT，就是一个系统。但慢慢才发现，数字化转型是组织的变革、思维的变革。”国内某上市企业董事长余悦对「科技新知」如此感叹。
组织改革的前提，是业务流程的改革。
数字化转型炒得沸沸扬扬，甚至坊间还流传着“不转型的企业就是等死”的说法。惊慌失措的企业主们，也不管三七二十一，一股脑扎进数字化浪潮中，可真正开始做的时候才发现一头雾水，不知从何开始。
是先挑选其中一个典型业务部门进行最小单元测试，还是从最初就定好多管齐下的规矩？
业务数字化的前提是标准化，那么这个标准该谁来定？面对庞杂的业务流程又该如何标准化？
如何评定数字化转型的实际效果？短期内看什么？长期内又看什么？
以上，还只是企业数字化转型过程中遇到问题的冰山一角。比起某个技术、产品，他们更需要的是有人能给出实质性建议，并且越详细、越具体越好。
于是，数字化行业服务商侧也产生了两点微妙变化：一则体现于服务重点，二则体现于营销手段。
事实上，近几年不再以帮助客户“增效”为单一发力点的服务商不在少数，它们开始注重帮助企业内部挖掘业务流程上的痛点，以此提升客户数字化转型效果和成功率。比如国外的IBM和SAP，国内的容智、弘玑、九科等企业，纷纷拓展了流程挖掘业务。
另一方面，「科技新知」也发现服务商的营销手段做出了相应变化：从最初一味强调自家技术多先进、产品功能多强大、解决方案多丰富，到现在更加重视包装客户案例。
从技术到业务的回归，体现着企业数字化转型已初步探索出门道，但这还远远不够。
转型的最终驱动力，是技术还是员工？
当人们谈起数字化转型的时候，潜意识下会把重点放在技术上。人工智能和自动化等一系列技术，很大程度上提升了转型效率和速度，但数字化转型不仅仅与技术有关。
想必很多企业内的CIO、CEO都面临过一个困扰：为什么自己从市面上辛辛苦苦遴选出的转型产品，却在落地时达不到预想效果？
这是因为很多人错把技术和产品，误认为数字化转型的最终驱动力。而实际上，财务、人力、销售、研发、市场等这些业务部门之下的每一个员工才是转型根源所在。
数字化转型的意义在于，让企业在此过程中能够梳理清楚业务流程，并利用数据、系统、指标来辅助科学决策。理想情况下，不仅能使企业降本增效，更能使团队更快乐、更高效地完成工作。
这些年，也有很多企业开始把重心放到员工培训上，以期提升员工数字化思维和技能。市面上陆续出现了许多To B培训服务商，一类以时代光华、云学堂为代表，主要服务大型企业里的企业大学；另一类以酷学院、魔学院为代表，服务于中小型企业。
但这些努力，还都停留在表面。到目前为止，仍有很多数字化转型一把手百思不得其解：该培训的也都培训了，为何还是难以有效推动？
或许是管理上出现了问题。很长一段时间以来，高管与一线员工保持距离感被认为是有效管理手段之一。“可数字化转型是对组织逻辑颠覆性改革，割裂的、不透明的管理方式已经不再适用。”业内人士林木对「科技新知」解释。
“数字化转型大命题之下，是否离员工足够近，直接决定着最终的转型结果。”林木接着说。因为离员工越远，越难听到员工的真实心声。
事实上，大多数员工并不是抗拒数字化转型，而是对此抱有怀疑态度。比如，工作角色将因转型而做出何种改变？转型是不是代表着“变相裁员”？
根据安永2021年全球董事会风险调查结果显示，在经历了未能达到转型预期的企业中，50％的员工表示“转型”只是“裁员”的另一种说法。
然而，在后续采访中企业高管却表示，他们并没有意识到这给员工带来了这么大的情绪压力。
放到具体的行业中来看，很多传统企业在数字化转型中都会遇到与人相关的问题，比如人力资源服务行业。
以前的猎头公司更多是秉持行业和领域思维，现在则需要转变为岗位思维。因为求职者找工作的逻辑已经发生了彻底性的颠覆，从按行业和领域搜索，变成按具体岗位寻找。
比如一名记者求职，他不会去搜索传媒、新闻等字眼，而是敲下财经记者、娱乐记者等关键词，这就叫细分到岗位。
可问题随之出现，传统猎头就会产生一种顾虑，如果自己只做某一细分岗位的业务，会不会有局限性？在此担忧下，猎头顾问的转型配合度其实并不高，猎头企业自研、采购再多的相关数字化产品都无济于事。
还有一个问题比较常见，在没有数字化产品之前，一个单子会交由一个猎头单独跟进；企业转型后，分工越细，交付效率就会越高，因此会出现多个顾问合力完成一个单子的情况。但这背后有着更为复杂的人性问题，谁都希望这笔单子是自己来做，佣金落在自己的口袋里。
以上种种案例可以看出，企业数字化转型的正确路径其实应该是，从技术到业务，再从技术到人。
重新思考人性
正如麻省理工学院首席研究科学家乔治·韦斯特曼所言：“数字化转型标志着对组织如何用技术、人员和流程从根本上改变业务绩效的重新思考。”
如今，对于企业CIO最大的考验并不是对于新技术、新产品的掌握，而是对于企业内部业务痛点的发掘，并且能清晰地知道如何利用工具、利用何种工具解决痛点。
基于此，数字化转型一把手首先要做的就是深入一线，了解企业内部真实的业务状况。在此基础上，一边通过数字技术和工具重塑业务流程提升效率，一边打消员工的“失业”疑虑提高配合度，数字化转型就能事半功倍。
Autoworks就是一个很好的案例。处于资源密集型领域的Autoworks，推出一款新车型的成本比例是1：30，即至少要对30辆预生产汽车进行碰撞测试。而每一次测试的成本要高达75万美元，这就是Autoworks的痛点。
为加速产品开发、降低成本，Autoworks高层决定于2005年前后开始数字化转型。借助数字工具，工程师可以在计算机上制造和测试虚拟汽车，用虚拟代替现实，“数字孪生”的应用大幅降低了成本。
除此之外，数字化选择让谁先转，也是一门学问。
“先让一批有数字化转型意识的人‘跑’起来，给予相应支持和激励，从而带动其他人。”国内一家软件公司CIO百舟向「科技新知」表达了他的观点。
这类人分为两种：一种是组织的关键影响者，也就是内部KOL；另一种是尝鲜者，对于新鲜事物更容易接受。
对于关键影响者的特征，他们可能出自中层管理人员、可能并没有转型意识，但有他们很重要。所以企业需要对其进行“内部营销”，小规模培养他们的数字化转型意识。对于尝鲜者，往往是发现比培养难。管理层如何设置各种奖励机制，充分激发这些人的创新力，让他们自己从茫茫人群中“跳脱”出来，是更难、更重要的事。
不过，一旦这些人被激发出来，便会天然形成一种强大的能量场，反哺管理者进行业务创新，推动整个数字化转型进程。
时代的车轮滚滚向前，当你发现自己比别人慢的时候，其实已经被甩得很远。但只要心不老去，就永远年轻。
文末献给所有在数字化行业日拱一卒的勇士们一句话共勉：适者生存的精髓不在于适应一时，而是与时俱进。
（文中余悦、林木、百舟均为化名）
参考资料：
1、《Why Digital Transformation Projects are Bleeding Organizations Dry ＆ Ways to Avoid The Same Fate》，Mary Ann Richardson
2、《The Board Imperative： Is now the time to reframe risk as opportunity？》，Sharon Sutherland、Tonny Dekker、Kris Pederson
3、《公司数字化转型，你可能做反了》，商业评论
原文标题 : 分崩离析、流血推动，失控的数字化转型如何挽救？
